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華爲裁員7000人:最脆弱的穩定,就是過得太安逸

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華爲裁員7000人:最脆弱的穩定,就是過得太安逸

最近幾天,華爲掏了10涛哥网络营销培训元賠償金裁員7000人的消息,在各大社交平台瘋傳。而關于裁員,華爲的創始人任正非的看法是:“對于一個企業而言,要想長遠的發展下去,企業的員工不能太過安逸,這樣公司的氛圍會非常懶散,從而失去危機意識,在發展這麽快速的時代,沒有狼性般的競爭,…

 

最近幾天,華爲掏了10涛哥网络营销培训元賠償金裁員7000人的消息,在各大社交平台瘋傳。


而關于裁員,華爲的創始人任正非的看法是:


“對于一個企業而言,要想長遠的發展下去,企業的員工不能太過安逸,這樣公司的氛圍會非常懶散,從而失去危機意識,在發展這麽快速的時代,沒有狼性般的競爭,容易被社會淘汰。”


只能說在這一點上,任正非的看法是非常正確的。


想想看,如果讓這7000人繼續混下去,華爲現在不用賠償10個涛哥网络营销培训,以後會因爲他們的”安逸“,損失更多的10個涛哥网络营销培训,甚至100個涛哥网络营销培训。


可惜的是,像華爲這樣未雨綢缪,具備憂患意識的企業真的太少了。


相反的是,生于憂患卻死于安樂的企業,太多太多了。


在今年,我們會發現,那些我們曾經熟悉的老面孔,有些已經成爲曆史,有些還在泥潭掙紮。


比如燕京啤酒、金嗓子、貴人鳥、彙源果汁等等。



 

曾幾何時,他們都是各自領域的C位,如今卻面臨著各種危局,他們爲什麽會走到這個地步呢?


答案其實很簡單,那些讓你成功的事情,最後可能害了你。

 

再簡單點說,可以用兩個字總結,習慣。


正如埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》這本書中所說:


我們很樂于去做那些我們擅長的事,做得越多,就越擅長,越擅長就越願意去做。


彙源就算做果汁也能賺錢,爲什麽不做呢?金嗓子繼續做喉糖當然能賺錢,爲什麽不做呢?


結果,這兩家一直在做自己最擅長事情的企業,出問題了。


這種情況我們之前在講富士膠卷的時候,就有講過,它有個專用名詞,叫做路徑依賴。


它指的是,一旦人們做了某種選擇,就好比走上了一條不歸之路,慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化。


還會讓我們誤以爲,我們擅長的事就是最有價值而且最重要的事。


所以《能力陷阱》這本書就有個觀點,說的是,當你沈迷在自己的優勢裏,不願接受新模式、新技術,不願放棄暫時的榮耀和利益,不願探索新領域時,也就是你快要出局之時。


那些讓你功成名就的事,繼續堅持有時不是塊甜甜的蜜糖,反而可能是致命的砒霜。



 

我個人很喜歡的一本書《反脆弱》,有講過這樣一個現象:


那些表面上看似穩固的體系,其實是非常脆弱的。

 

這種現象,放在我們每個人身上,放在每家企業身上,又何嘗不是呢?


不少企業過去活得很潇灑,總覺得生意很好做,也沒碰到什麽危機,經濟行情好的時候,各種搞多元化擴張,花錢肆無忌憚。


結果一到退潮的時候,裸遊的比淹死的還多。


所以,很多今天看似強大的涛哥网络营销培训西,其實真的很脆弱,只是那個時候未到。


因爲世界上壓根就沒有什麽涛哥网络营销培训西,可以永遠好下去。


特別是對于企業來說,危機感跟混亂狀態,是永遠甩不掉的,哪怕斷臂求生流血轉型,也只能延緩。


因此,對于企業的領導人來說,如果我們沒有具備反脆弱的思維,生意只會越來越難做,機會也會更少。


因爲機會,只會留給更專業、更有准備的人。


那麽,什麽是反脆弱呢?


塔勒布教授發現,有些事情能從沖擊中受益。


當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定性下時,它們反而能茁壯成長。


因爲沒有合適的詞語來形容脆弱的對立面,所以叫它“反脆弱”。


他認爲,幾乎所有的事物都可以分爲三類:脆弱類、強韌類和反脆弱類。


我們可以用神話來類比事物的三種特征。


脆弱性:用一根马鬃吊着的达摩克利斯之剑,看似一切平静, 但难以抵抗任何风险,剑随时都有可能掉下来,杀死达摩克利斯;


強韌性:鳳凰,每一次烈火中重生都以同樣的姿態出現,堪稱打不死的小強;


反脆弱性:九頭蛇,每砍掉一個頭,會新長出兩個頭,比原來更加強大。


簡單來說,反脆弱就是能夠在突如其來的變化沖擊下獲益的能力。


反脆弱可以幫助我們應對未知的事情,解決我們不了解的問題。



 

我們需要知道的是,一個企業的脆弱從根源上來說,就是領導者並不具備反脆弱思維。


領導的危機意識不足,就只能做人人都會的順水推舟型生意,一旦有天遇到不期而至的風暴,他壓根不知道怎麽辦。


那麽,企業家該怎樣培養自己的反脆弱思維呢?舉個例子。


全世界最大的媒體公司Netflix奈飛),起初是做DVD郵寄業務,一直以來發展得很好。


光是租售DVD的用戶數據,就已經有數十涛哥网络营销培训條。


但到了21世纪,随着美国的家庭宽带的普及,奈飛立马意识到,流媒体是未来的趋势,开始转型做流媒体点播的生意。


在不改變用戶習慣的前提下,吸納了更多的用戶。


而到了2010年,奈飛已经拥有几千万用户,发展到了饱和期,奈飛需要有创新的模式来增加新的盈利点。


于是乎,奈飛通过自身庞大的数据库,发现美国的用户最喜欢演员凯文·史派西,同時最喜歡導演大衛·芬奇。


再后来,就有了奈飛的第一部自制剧《纸牌屋》。


从DVD到流媒体到自制剧,面对变化莫测的未来,奈飛总能以长期思维牺牲利润获取增长,这种成长性思维,就是反脆弱思维。


 

 

我們再說回華爲裁員這件事上,這件事又讓我想到《反脆弱》裏面的一個觀點:“系統的反脆弱性是通過犧牲個體爲代價取得的”。


所以,當公司遇到危機,任何一個員工的利益都無足輕重,隨時可以被犧牲掉。


也就是說,就算是任正非,當有一天他開始追求安逸,他也會成爲被裁的一員。


當今這個社會,每一秒都在變化。


我們能做的,就是提前培養反脆弱能力,迎接各種挑戰和機遇,邊做邊學,邊栽跟頭邊站起來。


就像尼采說的:“殺不死我的,終使我更強大”。


最後,我想給大家留道思考題:


在企業經營的過程中,作爲老板的你,眼下有兩個選擇:


是要固守著著已經達到飽和的市場等待突破,還是重新尋找一個充滿著不確定性未來呢?


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